Единое окно доступа к образовательным ресурсам

Экономическое обоснование технических решений: Учебное пособие

Голосов: 0

Рассмотрены виды, принципы и этапы проведения маркетинговых исследований в рамках реализации проекта, планирование маркетинговых исследований, методика проведения SWOT-анализа, построение сетевого графика Ганта, основные этапы реализации инновационных проектов и их бизнес-планирование на примере изготовления конкретной номенклатуры детали. Пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности 151001 "Технология машиностроения" по направлению подготовки бакалавров профессионально-образовательной программы 151900.62 "Конструкторско-технологическое обеспечение машиностроительных производств", при выполнении курсовых и выпускных квалификационных работ.

Приведенный ниже текст получен путем автоматического извлечения из оригинального PDF-документа и предназначен для предварительного просмотра.
Изображения (картинки, формулы, графики) отсутствуют.
           1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

 Параметры оценки     Сильные стороны          Слабые стороны

 1. Организация     Высокий    уровень    Низкая заинтересован-
                    квалификации ру-      ность рядовых сотрудни-
                    ководящих сотруд-     ков в развитии предпри-
                    ников предприятия     ятия
 2. Производство    Высокое качество      Высокая степень износа
                    выпускаемых това-     оборудования – до 80%
                    ров.                  по отдельным группам.
                    Проверенный и на-     Себестоимость продук-
                    дёжный поставщик      ции на 10% выше, чем у
                    комплектующих         основных конкурентов
 3. и т.д.

     После этого из всего списка сильных и слабых сторон предпри-
ятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые
слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы
SWOT-анализа (см. рис. 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться
5 – 10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не ис-
пытывать трудностей при дальнейшем анализе.
     Для стратегической перспективы компании особенно значимы
сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стра-
тегии и на них должно строиться достижение конкурентных преиму-
ществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в сла-
бые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо при-
способлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет иден-
тификация отличительных преимуществ компании. Это важно для
формирования стратегии, так как:
     • уникальные возможности дают фирме шанс использовать ры-
ночные благоприятные обстоятельства;
     • создают конкурентные преимущества на рынке;
     • потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

3.4. Шаг 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ
     Второй шаг SWOT-анализа – это своеобразная «разведка местно-
сти» – оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне ваше-
го предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких
угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подгото-
виться).
                                                                  41


     Методика определения рыночных возможностей и угроз практи-
чески идентична методике определения сильных и слабых сторон
предприятия:
     1) составляется перечень параметров, по которому будет оцени-
ваться рыночная ситуация;
     2) по каждому параметру определяется, что является возможно-
стью, а что – угрозой для предприятия;
     3) из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и
угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.
     За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно
взять следующий список параметров.
     1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание
ёмкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на
продукцию предприятия и т.п.).
     2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основ-
ных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту
барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных
долей между основными участниками рынка и т.п.).
     3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству
посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок мате-
риалов и комплектующих и т.п.).
     4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара,
евро); уровень инфляции; изменение уровня доходов населения; нало-
говая политика государства и т.п.).
     5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень по-
литической стабильности в стране, уровень правовой грамотности на-
селения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности
власти и т.п.).
     6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внима-
ние уровень развития науки; степень внедрения инноваций (новых
товаров, технологий) в промышленное производство; уровень государ-
ственной поддержки развития науки и т.п.).
     7. Социально-демографические факторы (следует учесть числен-
ность и половозрастную структуру населения региона, в котором рабо-
тает предприятие; уровень рождаемости и смертности; уровень занято-
сти населения и т.п.).
     8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются тради-
ции и система ценностей общества, существующая культура потребле-
ния товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.).
     9. Природные и экологические факторы (принимается в расчёт
климатическая зона, в которой работает предприятие; состояние окру-
жающей среды; отношение общественности к защите окружающей
среды и т.п.).
42


             2. Определение рыночных возможностей и угроз

 Параметры оценки          Возможности                Угрозы

 1. Конкуренция       Повысились барьеры        В этом году ожидает-
                      входа на рынок: с этого   ся выход на рынок
                      года необходимо полу-     крупной иностранной
                      чать лицензию на заня-    компании-конкурента
                      тие данным видом дея-
                      тельности

 2. Сбыт              На рынке появилась        С этого года наш
                      новая розничная сеть,     крупнейший оптовый
                      которая в данный мо-      покупатель определя-
                      мент выбирает постав-     ет поставщиков по
                      щиков                     результатам тендера
 3. и т.д.

     10. Международные факторы (среди них учитывается уровень
стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).
     Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (табл. 2):
в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий –
существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.
В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с со-
ставлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.
     После заполнения табл. 2, как и в первом случае, необходимо вы-
брать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для
этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум пара-
метрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что
это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?».
Выбираются те события, которые произойдут с большой долей веро-
ятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5 – 10 возможно-
стей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячей-
ки матрицы SWOT-анализа (см. рис. 2).

  3.5. Шаг 3. СОПОСТАВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН
  ПРЕДПРИЯТИЯ С ВОЗМОЖНОСТЯМИ И УГРОЗАМИ РЫНКА
     Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возмож-
ностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы,
касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
     1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностя-
ми, используя сильные стороны предприятия?
                                                                   43


     2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
     3. За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать сущест-
вующие угрозы?
     4. Каких угроз, усугублённых слабыми сторонами предприятия,
следует больше всего опасаться?
     Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка
применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).
Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые
соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа
сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы
также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вно-
сятся все выявленные возможности и угрозы.
     На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и
возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возмож-
ность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей ис-
следователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и
выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии
поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны
с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию
сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от воз-
можностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, кото-
рые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена та-
ким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится

                           Возможности              Угрозы
                                1.                    1.
                                2.                    2.
                                3.                    3.
     Сильные стороны       ПОЛЕ «СИВ»            ПОЛЕ «СИУ»
           1.
           2.
           3.
     Слабые стороны        ПОЛЕ «СЛВ»            ПОЛЕ «СЛУ»
           1.
           2.
           3.


                       Рис. 1. Матрица SWOT

44


на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование си-
лы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся
на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию,
которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытать-
ся предотвратить нависшую над ней угрозу.
     Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не
только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с
точки зрения того, насколько важным для организации является учёт в
стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
     Для оценки возможностей применяется метод позиционирования
каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).
     Данная матрица строится следующим образом: сверху откладыва-
ется степень влияния возможности на деятельность организации
(сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того,
что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая,
средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возмож-
ностей имеют разное значение для организации. Возможности, попа-
дающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для
организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же,
попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслужи-
вают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся
поля, руководство должно принять позитивное решение об их исполь-
зовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
     Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Те угро-
зы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют
очень большую опасность для организации и требуют немедленного и
обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и
«НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и
быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, нахо-
дящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется вниматель-
ный и ответственный подход к их устранению.


    Вероятность          Влияние
   использования      возможностей
   возможностей      на организацию
                         Сильное         Умеренное        Малое
     Высокая           ПОЛЕ «ВС»        ПОЛЕ «ВУ»      ПОЛЕ «ВМ»
     Средняя           ПОЛЕ «СС»        ПОЛЕ «СУ»      ПОЛЕ «СМ»
      Низкая           ПОЛЕ «НС»        ПОЛЕ «НУ»      ПОЛЕ «НМ»

                    Рис. 2. Матрица возможностей
                                                                   45


 Вероятность     Влияние
 реализации      угроз на
    угроз      организацию
                             Критическое    Тяжёлое     «Лёгкие
               Разрушение
                              состояние    состояние    ушибы»
     Высокая   ПОЛЕ «ВР»     ПОЛЕ «ВК»     ПОЛЕ «ВТ»   ПОЛЕ «ВЛ»
     Средняя   ПОЛЕ «СР»     ПОЛЕ «СК»     ПОЛЕ «СТ»   ПОЛЕ «СЛ»
     Низкая    ПОЛЕ «HP»     ПОЛЕ «НК»     ПОЛЕ «НТ»   ПОЛЕ «НЛ»

                        Рис. 3. Матрица угроз

     Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать
из поля зрения руководства организации, также должно осуществлять-
ся внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится
задача их первостепенного устранения.
     Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то
рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трёх на-
правлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов
на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продви-
жение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз
могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макро-
внешней среды, например законодательной базы, таможенной поли-
тики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применитель-
но к возможностям и угрозам по трём направлениям на следующие
вопросы:
     1. Характер возможности (угрозы) и причина её возникновения.
     2. Как долго она будет существовать?
     3. Какой силой она обладает?
     4. Насколько она ценна (опасна)?
     5. Какова степень её влияния?
     Для анализа среды также может быть применён метод составле-
ния её профиля. Данный метод удобно применять для составления
профиля отдельно от макроокружения, непосредственного окружения
и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды
удаётся оценить относительную значимость для организации отдель-
ных факторов среды.

         3.6. ГДЕ ВЗЯТЬ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ
                         SWOT-АНАЛИЗА?
     На самом деле большая часть необходимой для проведения
SWOT-анализа информации уже имеется в распоряжении предпри-
ятия. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах
46


предприятия. Всё, что нужно сделать, – собрать все разрозненные
факты (взяв отчёты бухгалтерии, отделов производства и продаж; пе-
реговорив с вашими работниками, владеющими необходимой инфор-
мацией) и упорядочить их.
     Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить
несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколь-
ко источников, из которых можно почерпнуть полезные сведения:
     1) результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рын-
ка, которые иногда публикуются в некоторых газетах и журналах;
     2) отчёты и сборники Госкомстата (информация о численности
населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной струк-
туре населения и другие полезные данные);
     3) наконец, всю необходимую информацию можно получить, за-
казав маркетинговое исследование у специализированной компании.

                           3.7. РЕЗЮМЕ
     SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон пред-
приятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).
     SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития
бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использо-
вать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.
     Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к
заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются
сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угро-
зы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут
быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы
необходимо срочно решить.

                        3.8. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окру-
жения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых
сторон бизнеса и определении возможностей успешного функциони-
рования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.
     В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие
вопросы:
     1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогно-
зируемые)?
     2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогно-
зируемое, позитивное и негативное)?
     3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей вос-
пользоваться открывающимися возможностями и противостоять угро-
зам (защищаться от них)?
                                                                 47


     4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют?
     5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным биз-
нес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, воз-
можностей и угроз)?
     6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином со-
четании сил, слабостей, возможностей и угроз?
     Когда SWOT-анализ уже проведён, встаёт вопрос о его использо-
вании. Практическое использование данных SWOT означает:
     1. Соотнесение слабых и сильных сторон организации с выяв-
ленными возможностями и угрозами.
     Для этого полезно задуматься над следующими вопросами:
     • позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря
возможностям?
     • позволят ли сильные стороны избежать угроз?
     • препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?
     • препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?
     2. Определение направлений изменений.
     Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области,
где необходимо провести определённые изменения.
     Наиболее простым способом определения направлений измене-
ний является анализ слабых сторон с целью превращения их в пре-
имущества с учётом благоприятных и неблагоприятных внешних об-
стоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвеши-
вать многие «за» и «против» осуществления изменений с учётом раз-
личных приоритетов.
     Таким образом, в данной работе рассмотрена методика проведе-
ния SWOT-анализа, приведены некоторые примеры, поясняющие по-
рядок заполнения таблиц, на которых строится анализ, даны практиче-
ские советы по его проведению и применению, а также приведены
примеры возможных ошибок, возникающих в ходе анализа.

                 4. СЕТЕВОЙ ГРАФИК ГАНТА

     Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо
выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих
операций и время начала и окончания самой продолжительной цепоч-
ки операций – критический путь.
     Сетевой график раскрывает внутренние связи проекта и служит
основой для календарного планирования работ и использования обо-
рудования.
     Сетевой график даёт возможность оценить периоды времени, в
течение которых выполнение операций может начинаться и заканчи-
ваться, а также время допустимой задержки их выполнения.
48


     Сетевой график позволяет определить, какие операции являются
«критическими» и, следовательно, должны выполняться строго по
графику, чтобы проект был завершён в запланированные сроки.
     Сетевой график строится при помощи прямоугольников (блоков)
и стрелок.
     На рисунке 4 блок обозначает операцию и стрелка показывает
подчинённость операций и направленность хода выполнения проекта.
     Операция представляет одну или несколько задач, требующих
определённых затрат времени.
     Наборы работ используются для разработки детального сетевого
графика для руководителей первого уровня (см. уровень 3 – Планы на
рис. 4).




                 Рис. 4. Развёртка сетевых графиков
                                                                49


     Подробные графики двух проектов для руководителей отделов
(уровень 2) могут быть объединены в более агрегированную форму и
далее могут быть сведены к самому общему виду, необходимому для
руководителя проекта, высшего руководства и клиента.
     Этот верхний уровень обычно представлен в виде графика Ганта
и называется планом контрольных точек. Достоверность информации
на каждом уровне зависит от точности определения набора работ и
операций.
     Первое, что нужно сделать для разработки сетевого графика про-
екта, – определить набор работ.
     Рисунок 5 показывает часть структурированного набора работ и
как информация используется для разработки сетевого графика.




      Рис. 5. Наборы работ для конструирования сетевого графика
50



    
Яндекс цитирования Яндекс.Метрика