Единое окно доступа к образовательным ресурсам

Основы обеспечения качества: Учебное пособие

Голосов: 1

В работе изложены основные понятия по обеспечению качества с конкретными функциями применения: качество системы менеджмента, требований к продукции, проектированию изделия, проектной документации, закупок, производства и обслуживания, измерений и мониторинга, целей задач. Даны и обоснованы системы и системный подход к обеспечению качества. Исследовано назначение международных стандартов ИСО серии 9000. Показаны их тенденции совершенствования и развития. Изложена роль контроля в обеспечении качества. Пособие может быть использовано студентами и преподавателями высших учебных заведений, а также на производстве в области управления качеством. Учебное пособие представляет интерес для слушателей дополнительного профессионального образования в сфере бизнеса и управления.

Приведенный ниже текст получен путем автоматического извлечения из оригинального PDF-документа и предназначен для предварительного просмотра.
Изображения (картинки, формулы, графики) отсутствуют.
    продукции. При этом должны быть установлены соответствующие процедуры их применения.
       В 2000 году вышла новая серия стандартов ИСО серии 9000, существенно упрощаю-
щая систему документов, с другой – приближающая ее к TQM. Второй этап процесса пере-
смотра стандартов ИСО указанной серии предусматривал более полную ревизию и нашел
отражение в версии стандартов ИСО 9000:2000. Двумя наиболее важными целями второго
пересмотра явилась разработка упрощенной версии стандартов, которая бы в равной степени
применялась как к малым, так и средним и большим организациям, а также определение ко-
личества и осуществление детализации требуемой документации таким образом, чтобы она
наиболее полно отвечала желаемым результатам деятельности организации.
       В 2000 г. была произведена коренная перестройка стандартов, в которой были учтены
все достижения в области качества, произошедшие в последнее время (в т. ч. развитие TQM)
и весь накопленный к тому времени опыт внедрения ИСО 9000.
       В процессе разработки новой версии стандартов МСО 9000 был проведен целый ряд
мероприятий [90]:
       − анализ требований пользователей;
       − проверка соответствия проектов новой версии стандартов нормативной докумен-
тации на проекты стандартов;
       − подтверждение удовлетворенности пользователей проектами;
       − анализ отзывов пользователя о разрабатываемых документах.
       Кроме того, на сайте подкомитета 2 ИСО/ТК176 размещалась актуализированная ин-
формация о ходе подготовки к пересмотру и велось активное обсуждение разрабатываемых
стандартов на всех стадиях.
       А также, выходят в свет различные отраслевые концепции, например, стандарт QS-
9000, регламентирующий требования к системам качества поставщиков автомобильной про-
мышленности США; Технические условия ИСО/ТУ 16949, устанавливающие требования к
системам качества поставщиков автомобильной промышленности, но уже на мировом уров-
не.
       Последняя версия стандартов ИСО серии 9000, принятая в 2000 году (стандарты ИСО
9000:2000), особое внимание уделяет документированию системы менеджмента качества
и подчеркивает важность в ней документа как основной части системы, позволяющей четко
зафиксировать параметры качества и дающей возможности их контролировать.

                  4.2. Краткая характеристика стандартов ИСО 9000
       В 2000 году была выпущена новая версия стандартов серии 9000. Стандарты были
разработаны для того, чтобы организации любых форм собственности, размеров, отраслевой
принадлежности и специфики могли внедрить и обеспечить функционирование эффектив-
ных систем менеджмента качества. Комплекс новой версии представлен четырьмя стандар-
тами.
       ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и сло-
варь. В данном стандарте представлены основные положения новых версий стандартов, са-
мой системы менеджмента качества, а также используемые термины и определения. Здесь
описаны восемь принципов менеджмента качества, подходы к системам менеджмента каче-
ства, роли высшего руководства и документации, весомость требований к постоянному
улучшению, роли статистических методов и взаимосвязи систем менеджмента качества с
другими системами менеджмента и моделями совершенства.
       ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования. Данный стандарт ус-
танавливает требования к системам менеджмента качества вместо старой тройки стандартов
ИСО 9001, 9002 и 9003. Стандарт предназначен как для целей построения системы менедж-
мента качества на предприятии (в организации), так и для целей сертификации. Этим стан-
дартом должны пользоваться как внутренние (организация), так и внешние (потребители


                                                                                     51


продукции организации, органы по сертификации) потребители, чтобы оценить способность
организации отвечать потребительским, собственным и законодательным требованиям.
       ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководство по анализу и улучше-
нию деятельности. Данный стандарт является рекомендательным и предназначен для исполь-
зования как при построении системы менеджмента качества, так и для дальнейшего ее со-
вершенствования. Эти рекомендации распространяются на установление, функционирова-
ние и постоянное улучшение результативности и эффективности системы менеджмента ка-
чества. Версия этого стандарта заменяет несколько стандартов предыдущей версии, обеспе-
чивающих рекомендации для различных секторов экономики.
       ИСО 19011 Методические указания по аудиту систем менеджмента качества и ох-
раны окружающей среды. Данный стандарт обеспечивает рекомендации по содержанию ос-
новного положения аудитов, менеджмента программ аудита, введению систем менеджмента
качества и окружающей среды, а также по перечню квалификационных критериев для ауди-
торов систем менеджмента качества и окружающей среды. Первоначально данный стандарт
был предназначен для аудиторов и организаций, которые должны были проводить внутрен-
ние и внешние проверки систем менеджмента качества окружающей среды. Однако пользо-
вателями этого стандарта могут быть также организации, занимающиеся сертификацией и
обучением аудиторов, аккредитацией и стандартизацией в области оценки соответствия,
внутренних аудиторов предприятий и организаций.

                4.3. Восемь принципов системы менеджмента качества

      В стандарте ИСО 9000:2000 определены восемь принципов менеджмента качества.
   Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направ-
 лять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достиг-
 нут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента
 качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребно-
 стей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент ка-
 чество наряду с другими аспектами менеджмента [38].
   Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее
 руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организа-
 ции.
   а) Ориентация на потребителя
   Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и
 будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
   б) Лидерство руководителя
   Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации.
 Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут
 быть полностью вовлечены в решение задач организации.
   в) Вовлечение работников
   Работники всех уровней составляет основу организации, и их полное вовлечение дает
 возможность организации с выгодой использовать их способности.
   г) Процессный подход
   Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствую-
 щими ресурсами управляют как процессом.
   д) Системный подход к менеджменту
   Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят
 вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
   е) Постоянное улучшение
   Постоянное улучшении деятельности организации в целом следует рассматривать как
 ее неизменную цель.


52


  ж) Принятие решений, основанное на фактах
  Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
  з) Взаимовыгодные отношения с поставщиками
  Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повы-
 шают способность обеих сторон создавать ценности.
 Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на систе-
 мы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

        Рассмотрим принципы системы менеджмента качества более подробно.
        Принцип 1. Ориентация на потребителя. «Современные организации зависят от
своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, вы-
полнять их требования и стремиться превзойти их ожидания» [90]. Система менеджмента
качества (СМК) должна во всех своих процессах концентрировать внимание на требованиях
заказчика. Примерами таких процессов являются анализ контрактов, проектирование новой
продукции, корректирующие действия. СМК также предусматривает сбор и анализ рекла-
маций заказчика.
        Компании, торгующие на мировых рынках, уже давно применяют данный принцип,
он для них стал аксиомой. Стандарты ИСО серии 9000 предназначены для всех типов орга-
низаций, а среди них есть те, которым нет необходимости ориентироваться на клиента (на-
пример, государственные образовательные учреждения, различные государственные депар-
таменты, федеральные и региональные монополисты и т. д.). Основным требованием стан-
дарта к системе менеджмента качества является «цель повышения удовлетворенности по-
требителей» посредством «обеспечения требованиям потребителей и обязательных требо-
ваний» [39]. Поэтому обязательным условием функционирования системы менеджмента ка-
чества является выявление требований потребителей (организация работ по сбору требова-
ний и пожеланий потребителей, применение методов стратегического и тактического марке-
тинга, предоставление полноценной информации разработчикам продукции/услуги и т. д.),
изготовление продукции (предоставление услуги) в соответствии с этими требованиями,
предоставление сервисных и иных услуг при сбыте продукции и измерение удовлетворен-
ности потребителей.
        Организация, внедрившая у себя систему менеджмента качества на основе стандар-
тов ИСО серии 9000, должны стремиться к тому, чтобы иметь и увеличивать число так на-
зываемых «лояльных» клиентов, тех, которые не только будут преданы, но и будут приво-
дить новых клиентов. Как добиться приверженности клиентов [2]?
       1. Не ограничиваться удовлетворением формальных требований клиента, зафиксиро-
ванных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать его
невысказанные желания и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремле-
ние к этому даже важнее самого результата.
       2. К каждому потенциальному клиенту – индивидуальный подход. Это влечет за со-
бой такие далеко идущие последствия, как отказ от принципов массового производства. Речь
идет не об уменьшении, а скорее, наоборот, об увеличении его объемов благодаря расшире-
нию спроса. Это, по существу, новый вид производства, в общемировой практике он называ-
ется рачительным, или щадящим, производством.
       Это самый первый и основной из принципов менеджмента качества, который можно
охарактеризовать словами [67]:
       «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме,
в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания по-
требителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к то-
му, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он
может ожидать …».
       Преимуществами реализации этого принципа являются [89]:
       − рост прибылей производителей и их доли на рынках за счет гибкости и быстрой

                                                                                      53


реакции на желание потребителей;
       − повышение престижа организации;
       − доверие потребителей;
       − стабильное будущее и возможности развития для организации.
        Принцип 2. Лидерство руководителя. «Руководители обеспечивают единство цели и
 направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю
 среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организа-
 ции». Для любого направления деятельности в рамках СМК должно быть обеспечено такое
 руководство, которое гарантирует построение и осуществление внутренних и внешних про-
 цессов таким образом, чтобы получить наибольшую эффективность деятельности.
        Данный принцип исключает управление, основанное на «двойном» стандарте, когда
 руководство призывает к одному, а управленческие решения противоречат этим призывам.
 Еще Дж. Джураном было подмечено, что около ¾ всех проблем качества в организации
 обусловлено неправильно простроенной управленческой системой и решениями, прини-
 маемыми менеджерами. Большая часть причин возникающих проблем, особенно на рос-
 сийских предприятиях, связана с несвоевременным или неполным обеспечением практиче-
 ской деятельности. В таких условиях персоналу приходится прилагать дополнительные уси-
 лия, не предусмотренные их рабочими функциями, что порождает неудовлетворенность
 персонала и снижение их доверия руководству.
        Данный принцип подразумевает, что в организации, внедряющей систему менедж-
 мента качества, руководство берет на себя ответственность за результативность и эффек-
 тивность ее деятельности, условия обеспечения производственной деятельности, прямое и
 открытое признание ошибок менеджмента. Кроме ответственности, для такой системы ме-
 неджмента, содержащей в своей основе принципы TQM, основной компетенцией высшего
 руководителя должны быть лидерские качества.
        Лидер – это человек, который ведет за собой. Ему не надо пользоваться силой и пре-
 одолевать сопротивление персонала [2]. Последние исследования особенностей менеджмен-
 та мировых успешных организаций показывают, что наличие лидера на посту высшего ру-
 ководства обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества. Руководитель-лидер
 способен увлечь за собой людей и решить главную задачу многих российских руководите-
 лей – сделать так, чтобы цели организации совпадали с целями персонала.
            Лидера нельзя назначить, им можно только быть, стать. Лидер, воз-
            главивший деятельность, направленную на улучшение качества,
            сам проявляет инициативу и добровольно берет на себя ответствен-
            ность и необходимые полномочия. Мониторинг и регулирование
            баланса между ответственностью и полномочиями – одна из глав-
            ных задач менеджмента. В такой системе исчезают многие привыч-
            ные функции начальника. На смену администрированию и контролю
            приходит совершенно иные функции: стать учителем, советчиком,
            помощником, тренером. А самое главное – частью команды всего
            коллектива, основной его частью.
        Первое лицо – лидер – способствует возникновению лидерства в организации, созда-
 ет систему лидерства [58]. Эта система охватывает всех сотрудников в организации, она не
 ограничивается какими-либо уровнями иерархии. То есть это не только удел руководителей
 различных рангов, имеющих подчиненных. Лидерами должны быть все сотрудники органи-
 зации. Лидерство – это принятие на себя ответственности за всю организацию, за всю ко-
 манду, за достижение ею конкретных весомых результатов. Рядовые сотрудники также
 должны быть лидерами в тех процессах, за совершенствование которых они ответственны,
 или в возглавляемых ими проектах.
        В свое время Деминг разработал основные представления о лидерстве в современном
 понимании. Он выделил 9 признаков лидера, 9 его характерных черт. Ниже в таблице приво-
 дится сравнение традиционного менеджмента (ТМ) и альтернативного менеджмента (АМ) [59].

54


       Основными условиями выполнения данного принципа является глубокое понимание
базовых основ деятельности по улучшению качества руководителем и его способность не
только осознать правильность этой деятельности, но и измениться самому в реальной
практической деятельности. Отстраненность от деятельности по вопросам улучшения каче-
ства и возложение всей ответственности на соответствующие структурные подразделения и
должностные лица, то есть прямое нарушение данного принципа ведет к формальному вне-
дрению системы.
       К преимуществам реализации этого принципа относятся [90]:
     − определение целей и планирование;
     − выделение приоритетных целей и задач;
     − повышение ответственности руководства за результаты деятельности;
     − ориентация и мотивация персонала на выполнение единых целей и задач;
     − повышение эффективности деятельности организации.
                                                                            Таблица 4.2
        Сравнение характеристик черт лидерства в традиционном и альтернативном
                                      менеджменте

               Лидерство в ТМ                           Лидерство в АМ
  Вождь                                  Подчеркнутое отсутствие вождизма
  Харизма                                Харизма, если и не вредит, то и не помогает,
                                         так как создает барьер между лидером и члена-
                                         ми его команды
  Директивность каждого слова            Не нуждается в распоряжениях
  Его все слушают                        Слушает сам
  Следит за тем, как за ним «ухажива-    Сам помогает людям
  ют»
  Подозрения, боязнь интриг              Доверяет людям
  Все решает сам                         Помогает людям самим выйти на хорошие
                                         решения
  Произвольно вмешивается в любые        На основании статистических методов умеет
  процессы                               понять, что относится к вариабельности про-
                                         цессов
  Преданность подчиненных                Активность, инициативность, готовность брать
                                         ответственность
  Его боятся                             Ему доверяют
  Предполагается, что лидер все знает    Подчеркивает, что не является самым компе-
  лучше подчиненных, что, собственно,    тентным лицом в решении конкретных вопро-
  дает ему основания для вмешательства   сов
  в их деятельность

       Принцип 3. Вовлечение работников. «Работники всех уровней составляют основу
организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использо-
вать их способности». СМК должна гарантировать, что персонал, привлекаемый для выпол-
нения работ, квалифицирован и способен осуществить деятельность, для которой предна-
значен.
       Если рассмотреть влияние и роль персонала в деятельности организации (рис. 4.1),
становится ясно, что от профессионального уровня, настроя и мотивации персонала будет

                                                                                       55


напрямую зависеть, насколько эффективно будет осуществляться деятельность организа-
ции. В прошлом веке долгое время единственной панацеей деятельности по улучшению
качества являлась функция контроля качества. Эта деятельность была обязанностью
отдельных работников – контролеров и отделов технического контроля. Эдвард Деминг в
своих 14 принципах и японские предприятия, выстраивая у себя систему TQM на основе
этих принципов, доказали, что управление качеством – это коллективная деятельность, тре-
бующая совместных усилий каждого сотрудника организации.
       Это совершенно естественно, так как специалистами в области управления качеством
давно установлено, что качеством надо заниматься не только на этапе производства, но и на
всех этапах жизненного цикла продукции. Это означает, что те, кто занимается маркетин-
гом, планированием, исследованиями, проектированием, обеспечением производства, и те,
кто непосредственно занят в производстве, а также отдел сбыта, экономические службы,
юристы, отдел кадров и т. д. – все без исключения должны быть причастны к подобной дея-
тельности [90]. При этом во всех службах и на всех управленческих уровнях должны
быть определены обязанности и полномочия в отношении как общих, так и конкретных ра-
бот по качеству: их объем и технология (методы, правила) реализации программы действий,
а также свободы действий и инициативности персонала в рамках его должностной компе-
тенции.

                     Государство                         Социальная сфера



                  Поставщик           Организация           Потребитель


                                        Персонал

                    Рис. 4.1. Факторы, влияющие на деятельность организации

        Вовлечение работников в деятельность по улучшению качества и организации в це-
 лом может осуществляться разными способами. На японских предприятиях персонал активно
 участвует в принятии стратегических решений. Высшее руководство предприятия разрабатыва-
 ет стратегические цели и задачи, которые затем обсуждаются на всех уровнях, заканчивая
 уровнем бригад. Персонал предприятия вносит свои дополнения, изменения, корректировки в
 соответствии со своими возможностями и затем, с учетом этого принимается окончательное
 решение [19].
        Кроме того, всему миру известно, что на японских предприятиях активно применяются
 командные формы работы, такие как кружки качества, команды по улучшению деятельности,
 межфункциональные команды. На всех уровнях предприятия команды решают проблемы, ка-
 сающиеся их деятельности. Эффективность такой деятельности невероятно высока и работ-
 ники непосредственно участвуют в принятии управленческих решений.
        Основным условием вовлечения персонала является построение соответствующей
 корпоративной культуры, системы управления, в которых поощряется инициатива, действу-
 ет прогрессивная система мотивации и стимулирования, оценивается вклад в общее дела
 каждого работника по принципу «страна должна знать своих героев», активно делегируются
 полномочия. В такой системе работники становятся сотрудниками.
        К преимуществам реализации принципа относятся [90]:
     − стремление персонала к участию в постоянном улучшении деятельности организа-
ции;
     − повышение ответственности персонала за результаты своей деятельности;

56


     − рост заинтересованности персонала в успехах организации и своей причастности к
решению общих задач.
       Принцип 4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее,
когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Новая мо-
дель процессов, направленная на осуществление работы в управляемых условиях, должна
быть более легкой в применении по сравнению со старой, так как описывает деятельность
предприятия в виде серии взаимосвязанных «входов» и «выходов», как это происходит в
действительности. Предыдущая версия стандартов предполагала функциональный подход к
деятельности. Это кардинальное отличие новой версии от предыдущих.
       Под процессами понимается логически упорядоченные последовательности дейст-
вий, преобразующих входы в выходы. Если проанализировать любую деятельность, осуще-
ствляемую людьми, то все она осуществляется в форме процессов (последовательности дей-
ствий). Деятельность организации с точки зрения управления качеством рассматривается
как цепочка процессов жизненного цикла продукции. Это последовательно связанные меж-
ду собой процессы, которые начинаются требованием потребителя и заканчиваются удовле-
творенностью потребителя. Такой подход к деятельности имеет большое преимущество пе-
ред функциональным подходом.
       Процессное описание деятельности позволяет как выделить основные бизнес-
процессы организации, так и определить взаимосвязи детальных процессов, которые явля-
ются декомпозицией основных процессов. При этом четко устанавливаются входы-выходы
процессов, их связи друг с другом, согласованность между собой (выходы предыдущего
процесса согласованы с входом настоящего). Такой подход практически исключает «выпа-
дение» из деятельности какой-либо функции, дублирование функций, как это часто бывает в
традиционной (функциональной) системе управления.
       Каждому процессу назначается владелец, который имеет полномочия принимать все
решения по данному процессу со своей командой и отвечает за его результативность, показа-
тели качества. В функциональной системе управления зачастую действия (функции) одного
процесса осуществляются в разных структурных подразделениях, и каждое отвечает только
за него. Но никто при этом не отслеживает конечную результативность совокупности этих
функций.
       Описанная в виде процессов деятельность становится как бы «прозрачной», видимой
для менеджеров, что позволяет легко ее анализировать, оптимизировать. Установление по-
казателей результативности каждого процесса, сбор и анализ этих показателей приводят к
более полноценным и целесообразным решениям менеджеров (владельцев процессов), ре-
шениям, основанным на фактах.
       Процессный подход позволяет [90]:
     − выявлять приоритетные направления развития организации;
     − прогнозировать результаты деятельности;
     − оценивать возможности ее улучшения;
     − более эффективно использовать ресурсы, снижать затраты на производство и со-
кращать время производственного цикла.
       Принцип 5. Системный подход к менеджменту. «Выявление, понимание и менедж-
мент системы взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной це-
ли, повышают результативность и эффективность организации». При разработке СМК это
принцип означает, что предприятие стремится к объединению процессов создания продук-
ции с процессами, позволяющими проверить соответствие продукции потребностям заказ-
чика.
       До 60–70-х годов прошлого века основная деятельность по качеству заключалась
в контроле качества. Эта деятельность была отдельной конкретной деятельностью любого
предприятия. Японские предприятия, создававшие в то время свою знаменитую систему
TQM, основным базовым принципом считали вопрос непрерывного улучшения качества во
всех процессах жизненного цикла продукции, на всех уровнях управления, в работе каждого

                                                                                      57


работника. Иными словами, непрерывным улучшением качества предприятие должно зани-
маться во всех элементах системы своей деятельности.
       Данному условию способствует процессный подход, четвертый принцип стандартов
ИСО серии 9000. Система менеджмента качества предполагает также выполнение принципа
постоянного, непрерывного улучшения, основанного на цикле Шухарта-Деминга. Невоз-
можно применять данный принцип в отдельной части деятельности, если он реализуется, то
реализуется везде, во всех сферах деятельности предприятия (организации).
       Кроме того, системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности ор-
ганизации. Это ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с
миссией организации, ее видением, стратегическими целями и т. д. [1].
       Одновременно требуется механизм для процесса планирования и доведения планов до
каждого рабочего места, что предполагает возможность их корректировки. Для этой цели в
Японии был разработан процесс, известный как «хосин канри» или «структурирование полити-
ки» [52].
       Долгое время предприятия и организации оценивали свою деятельность только по
финансовым показателям. Это был так называемый «посмертный учет», который отражал
результаты уже осуществленной деятельности. Финансовые показатели только показывали,
что получилось в результате деятельности предприятия (организации), но не говорили о
том, в чем же причина таких результатов. В последние годы стало ясно, что этого недоста-
точно. Предприятию (организации) важно знать, что происходит во внутренних процессах,
удовлетворены ли потребители и собственный персонал, соответствует ли профессиональ-
ная компетентность персонала требованиям организации (рис. 4.2). В настоящее время дан-
ная система известна как «система сбалансированных показателей».


                                                                Видимые
                           Финансовые результаты                результаты

                       Удовлетворенность потребителей           Возможно
                                                                видимые
                      Результативность и эффективность          результаты
                           процессов организации

                       Удовлетворенность собственного           Невидимые
                                 персонала                      результаты


                  Рис. 4.2. Структура системы сбалансированных показателей

       Системный подход, основанный на постоянном улучшении и процессном подходе,
ведет к пересмотру традиционных представлений об организации.
       Принцип 6. Постоянное улучшение. «Постоянное улучшение деятельности органи-
зации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». Предприятие нацелено на
эффективное удовлетворение будущих потребностей заказчика и достижение результатов
деятельности посредством СМК.
       Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества
дал Э. Деминг в виде цикла PDСA (plan – do – check – act), что в русском адаптированном
переводе означает «планируй – выполняй – проверяй – корректируй» (рис. 4.3).
       Цикл РDСА широко известен под названием «цикла Деминга». Вместе с этим в япон-
ской литературе его называют «колесом Деминга», а в европейской – «циклом Шухарта-
Деминга». Интересную модернизацию этого цикла под названием «современный цикл ме-


58


неджмента качества» в работе [96] предлагает В. Е. Швец, удлиняя цепочку РВСА до восьми
звеньев:
       – определи требования (на продукцию, процессы, процедуры),
       – планируй,
       – организуй (распредели ответственность, полномочия и определи взаимодействие),
       – выполняй процесс,
       – проверь и выяви соответствия или несоответствия,
       – анализируй несоответствия,
       – выполняй корректирующие действия,
       – используй мотивацию.
       В частности, описывая опыт лидеров Пэнди, Ньюмен и
Кэвенег предлагают 5-ступенчатую модель построения органи-
зации ОИАСК, включающей такие ступени, как «определение –
измерение – анализ – совершенствование – контроль» [71].
       Применительно к двум стратегиям улучшения она вы-
глядит следующим образом (табл. 4.2):
       В 50-х годах прошлого века Деминг предложил данный Рис. 4.3. Цикл Э. Деминга
цикл японским менеджерам в качестве новой концепции веде-
ния бизнеса. Впоследствии японскими специалистами и менеджерами на базе данного
принципа были разработаны различные элементы и подсистемы методы постоянного улуч-
шения Кайдзен.
                                                                            Таблица 4.2
                            Модель построения организации ОИАСК


 ОИАСК       Совершенствование            Проектирование/модернизация
              Выявление проблемы. Оп-     Выявление проблемы узкого или широкого
 Определе-    ределение требований. Ус-   плана. Определение видения цели/изменения.
 ние          тановление цели             Уточнение масштабов и потребительских тре-
                                          бований
           Обоснование проблемы/          Измерение текущих результатов относительно
           процесса. Измерение про-       требований. Сбор данных об эффективности
 Измерение блемы/ цели. Измерение         процесса
           ключевых шагов/факторов
           затрат
           Выработка причинно обу-        Выявление «лучших практикуемых подходов»
           словленных гипотез. Вы-        Оценка проектирования процесса:
           явление «немногочислен-        • вклад в добавочную стоимость;
 Анализ
           ных, но жизненно важных»       • узкие места/разрывы;
           источников проблемы.           • альтернативные варианты
           Подтверждение гипотезы         Уточнение требований
           Выработка вариантов. пути      Проектирование нового процесса:
           устранения проблемы. Ис-       • устранение предположений и неясностей;
 Совер-
           пытание решения, стандар-      • использование творческого подхода;
 шенство-
           тизация решения/ измере-       • установление принципов выполнения опера-
 вание
           ния результатов                ций. Внедрение нового подхода, структур, сис-
                                          тем
              Ввод стандартных измере-    Ввод измерений и регулярных процедур обнов-
              ний для поддержания по-     ления информации для поддержания показате-
              казателей на заданном       лей на целевом уровне. Корректировка (по мере
 Контроль
              уровне. Корректировка (по   возникновения проблем)
              мере возникновения про-
              блем)

                                                                                     59


        Основное положение данного принципа заключается в том, что в нем заложено управ-
ление качеством процессов всей деятельности предприятия (организации), в результате
которого появляется возможность планировать деятельность с точки зрения обеспечения
качества, контролировать ее в ходе выполнения, корректировать появляющиеся отклонения
и предпринимать действия, направленные на улучшение.
        Улучшение деятельности в системе менеджмента качества осуществляется как в ка-
ждом процессе, так и во всей системе в целом. Такой подход предполагает новый принцип
организации деятельности – постоянство перемен. Что представляет собой цикл непрерыв-
ных улучшений? Это цикл постоянных перемен. Таким образом, несмотря на свою кажу-
щуюся простоту, данный принцип требует серьезной перестройки в сознании руководства и
затем персонала, а также в организации и управлении организации. Это означает, что необ-
ходимо перейти от управления «наказанием» за возникшие проблемы, дефекты, несоответ-
ствия в деятельности, к управлению в котором обозначается проблема, и все участвуют в ее
решении. Причем первым должен сделать первый шаг высший руководитель и затем посту-
пательно и терпеливо менять стиль управления в организации. Следует понимать, что по-
добные перемены не происходят мгновенно.
        Использование этого принципа позволяет:
         − повышать конкурентоспособность;
         − быстро реагировать на появление прогрессивных разработок, методов и техноло-
гий и внедрять их в соответствии с возможностями организации;
         − повышать профессионализм персонала, обучая его методам и средствам постоян-
ного улучшения.
        Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. «Эффективные решения ос-
 новываются на анализе данных и информации». Источниками информации служат резуль-
 таты анализа итогов аудита, корректирующих действий, функционирования процессов, пре-
 тензий заказчика, а также другие источники.
        Основное отличие деятельности организации, внедряющей систему менеджмента каче-
ства, от традиционной организации – постоянный сбор информации о результативности и эф-
фективности процессов на всех уровнях организации. Какие данные обычно собирают менед-
жеры традиционных организаций? Это общие финансовые показатели: производительность,
себестоимость, издержки, прибыль и т. д. Специалистами в области менеджмента они называ-
ются данными «посмертного учета». Это на самом деле так, потому что эти данные говорят о
полученных результатах, когда ничего изменить уже нельзя. В случае получения понижения
основных показателей, руководству трудно сориентироваться, в каком элементе системы
управления происходит сбой. В этом случае можно предполагать все, что угодно.
        Руководству неизвестно, как относится к предлагаемой продукции потребитель, ка-
кой уровень скрытых дефектов имеет его продукция, каковы изъяны обслуживания, удовле-
творены ли собственные сотрудники работой в данной организации. Как показывает практи-
ка, люди часто вносят субъективный фактор в свои суждения и видят закономерности там,
где их нет, и случайности принимают за закономерности. Поэтому решения менеджеры при-
нимают практически в условиях полной неопределенности. В каждой организации ведется
бухгалтерский учет, но редко ведется управленческий. Однако такие данные помогают «яс-
но» видеть, что происходит с деятельностью организации еще до наступления отчетного пе-
риода. Цикл Шухарта-Деминга в системе менеджмента качества применяется на всех уров-
нях организации, данные собираются и анализируются еженедельно, ежемесячно, ежеквар-
тально, что позволяет постоянно корректировать деятельность и предвидеть возможные не-
гативные проявления.
        Показатели удовлетворенности потребителя позволяют увидеть, насколько им нравится
данная продукция или обслуживание, как долго они еще готовы быть нашими клиентами, ка-
кова структура этих потребителей. Если организация своевременно получает данные от по-
требителя, она может так же быстро выяснить причину неудовлетворенности или дополни-
тельные пожелания потребителей. Кроме того, необходимо постоянно сравнивать себя с

60



    
Яндекс цитирования Яндекс.Метрика