Единое окно доступа к образовательным ресурсам

Основы обеспечения качества: Учебное пособие

Голосов: 1

В работе изложены основные понятия по обеспечению качества с конкретными функциями применения: качество системы менеджмента, требований к продукции, проектированию изделия, проектной документации, закупок, производства и обслуживания, измерений и мониторинга, целей задач. Даны и обоснованы системы и системный подход к обеспечению качества. Исследовано назначение международных стандартов ИСО серии 9000. Показаны их тенденции совершенствования и развития. Изложена роль контроля в обеспечении качества. Пособие может быть использовано студентами и преподавателями высших учебных заведений, а также на производстве в области управления качеством. Учебное пособие представляет интерес для слушателей дополнительного профессионального образования в сфере бизнеса и управления.

Приведенный ниже текст получен путем автоматического извлечения из оригинального PDF-документа и предназначен для предварительного просмотра.
Изображения (картинки, формулы, графики) отсутствуют.
           9. Выполняйте ваш план.
       Осуществляйте запланированные действия и отмечайте ход их выполнения в соответ-
ствии с графиком.
      10. Проводите периодическую внутреннюю оценку.
       Используйте МС ИСО 19011 в качестве руководства по аудиту, для оценки квалифи-
кации аудитора и управления программами аудита.
       11. Нуждается ли ваша система менеджмента качества в подтверждении соответствия?
       Если да, перейдите к п. 12.
       Если нет, перейдите к п. 13.
       У вас может возникнуть необходимость или желание подтвердить соответствие (по-
лучить сертификат/регистрацию) требованиям стандарта с целью:
       • удовлетворения требованиям контракта;
       • удовлетворения требованиям рынка или предпочтениям потребителя;
       • удовлетворения требованиям регулирующих организаций;
       • обеспечения управления рисками;
       • определения задач развития вашей организации в области качества.
       12. Проведите независимую аудиторскую проверку.
       Привлеките аккредитованную регистрирующую/сертифицирующую организацию для
проведения аудиторской проверки и выдачи сертификата соответствия вашей системы ме-
неджмента качества требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
       13. Продолжайте совершенствовать ваш бизнес.
       Проанализируйте эффективность и пригодность вашей системы менеджмента качест-
ва. Стандарт ИСО 9004:2000 содержит методику ее совершенствования.
       В пункт 7 следует добавить каскадное обучение персонала, начиная с высшего руко-
водства и заканчивая рядовыми исполнителями организации.
       Стандарты ISO серии 9000 разработаны с учетом опыта бизнеса в развитых странах,
поэтому организации стран СНГ при создании СМК сталкиваются со значительными труд-
ностями. Историческая перестройка в странах России и СНГ оказала существенное негатив-
ное влияние на современное состояние экономики и систем управления предприятиями и ор-
ганизациями. Можно выделить следующие основные причины отставания стран СНГ от раз-
витых стран в темпах и объемах внедрения МС ISO серии 9000 [42].
        До сих пор не преодолены последствия резкого спада производства после распада
СССР и массовой приватизации.
        Не завершены процессы формирования свободного рынка и рыночных отношений,
насыщения его товарами и услугами, обострения конкурентной борьбы предприятий, появ-
ления у них острой потребности улучшения качества продукции с целью повышения ее кон-
курентоспособности.
        Недостаточное количество, невысокое качество и малый опыт работы профессиона-
лов менеджеров. Большинство управленцев до сих пор в странах СНГ – это технические спе-
циалисты или экономисты. Подготовка профессиональных менеджеров в области качества в
странах СНГ началась в конце 1990 годов, и тем не менее они мало востребованы.
        Утеряны навыки применения научных методов анализа и принятия решений, практи-
чески не применяются методы статистического контроля и регулирования качества продук-
ции.
        Плохое состояние основных фондов многих предприятий, применение устаревших
технологий и методов организации и управления предприятиями, в том числе администра-
тивно-командных методов управления, функционального подхода к организации предпри-
ятия. Эти и другие факторы приводят к тому, что основные проблемы качества на предпри-
ятиях СНГ связаны в основном с процессами производства продукции, их материальной
базой, а не с управленческими и информационными процессами, на совершенствование ко-
торых направлены прежде всего стандарты ISO серии 9000.
        Отсутствие или недостаточный объем применения информационных технологий в

                                                                                   101


организациях.
        Разработка СМК не для повышения эффективности производства, конкурентоспо-
собности продукции и услуг, а для сертификации СМК с целью формального расширения
возможностей бизнеса. Наличие сертификата соответствия, по мнению руководства таких
организаций, позволит им укрепить свои позиции, а зачастую и увеличить цены на продук-
цию и услуги на внутреннем и внешнем рынках.
       Перечисленные причины приводят к тому, что созданные без их устранения СМК
оказываются неэффективны, а затраченные на них средства не оправдывают себя. Как пока-
зал анализ [12], 80% предприятий Российской Федерации, внедривших МС ISO серии
9000:1994, не получили ожидаемого эффекта от своих СМК. Многие предприятия и органи-
зации и не стремятся построить систему, а нацелены на то, чтобы получить сертификат.
       На тех предприятиях (в организациях) СНГ, для которых характерны перечисленные
выше проблемы, перед этапами создания СМК, рекомендуемыми ТК 176 ISO, необходимо
выполнить следующие работы.
       1. Выполнить маркетинговые исследования своей продукции и услуг, оценить пер-
спективы их конкурентоспособности, выбрать стратегию своего развития.
       2. Произвести обучение руководящего персонала высшего и среднего звена основным
методам общего менеджмента и менеджмента качества, руководителей низшего звена и ис-
полнителей на основных операциях — принципам СМК в соответствии с МС ISO серии
9000, их роли в этой системе, статистическим методам анализа, контроля и регулирования
качества.
       3. Оценить качество своей продукции, установить причины нарушений требований дей-
ствующей НТД, устранить эти причины, выполнив замену или обучение персонала, замену или
ремонт оборудования и оснастки, изменение технологии, методов организации и управления
производством (при необходимости).
       4. Разработать и внедрить статистические методы анализа, контроля и регулирования
качества продукции на основных браконесущих объектах производства.
       5. Выбрать и применить наиболее подходящие методы и информационные техноло-
гии менеджмента качества, управления предприятием.
       Как показывает опыт передовых предприятий и других [84, 86], а также многочислен-
ные материалы журналов «Методы менеджмента качества» и «Стандарты и качество» за пе-
риод 2001 – 2008 годы], подтвердили свою эффективность в наших условиях следующие ме-
тоды: метод перспективного планирования качества продукции (Advaneed Product Quality
Planning — APQP), метод анализа видов и последствий отказов (дефектов) (Failure Mode and
Effects Analysis — FMEA), информационная технология ERP (Enterprise Resource Planning)
— система управления предприятием (поставки продукции, внутризаводское перемещение,
обработка, склады, чертежи, кадры, финансовые потоки и др.).
       6. Разработать и внедрить систему учета расходов на качество, потерь от низкого ка-
чества, доходов от повышения качества.
       При разработке и сертификации системы менеджмента качества следует избегать та-
ких ошибок (таблица 5.2) [34, 35].

 5.5. Ответственность, полномочия и обмен информацией
 5.5.1. Ответственность и полномочия
    Высшее руководство должно обеспечить, чтобы ответственность и полномочия были
 определены и доведены до сведения персонала организации.




102


                                                                           Таблица 5.2
    Проблемы, возникающие при разработке и сертификации СМК и правила их преодоления

                    Проблема                                        Правило
1      Руководство организации не понимает то-      Необходимо вводить в штат организации
       го, что для реализации проекта по разра-     службу, которая будет координировать
       ботке СМК, отвечающей требованиям            деятельность по реализации проекта по
       стандарта ISO 9001:2000, необходимы за-      разработке СМК. Причем службу нужно
       траты не только на проведение консульта-     создавать вовремя, т. е. сразу после приня-
       ций и сертификационного аудита.              тия решения о начале работ.
2      Неправильный выбор консалтинговой ор-        При выборе консультирующей организации
       ганизации и консультанта.                    не ориентируйтесь только на цену, не пожа-
                                                    лейте времени на сбор информации о прак-
                                                    тическом опыте фирмы и консультантов.
3      Неправильная организация процесса обу-       Реализации требований стандарта ISO
       чения персонала реализации требованиям       9001:2000 нужно обучаться (руководите-
       стандарта ISO 9001:2000.                     лям обязательно!), причем правильная ор-
                                                    ганизация обучения – залог успеха.
4      Руководство и персонал организации не        Прислушивайтесь к рекомендациям кон-
       воспринимают и не реализуют рекоменда-       сультанта, организовывайте их своевре-
       ции консультанта (или реализуют, но с        менную реализацию.
       большим опозданием).
5      Неправильное планирование работ по соз-      Конкретные (реальные) сроки реализации
       данию СМК. Руководство принимает реше-       проекта по созданию СМК в соответствии
       ние, что СМК, соответствующая требовани-     с требованиями ISO 9001:2000 устанавли-
       ям стандарта ISO 9001:2000, должна быть      вайте после анализа действующей системы
       создана на предприятии за три-пять меся-     и обучения руководителей и персонала.
       цев, включая ее сертификацию.
6      Непонимание высшим руководством орга-        Руководству организации нельзя ограни-
       низации своей роли и своих обязанностей      чиваться только инициированием проекта
       при построении СМК. Встречаются ситуа-       по разработке СМК. Реализуйте на прак-
       ции, когда первые руководители иниции-       тике методологию PDCA.
       руют проект по разработке СМК (выпус-
       кают приказ) и после этого самоустраня-
       ются от участия в его реализации.
7      Руководство принимает решение о необ-        Создание работоспособной СМК – это
       ходимости разработки СМК, отвечающей         коллективное творчество, поэтому при-
       требованиям стандарта ISO 9001:2000, соз-    влекайте к разработке документации СМК
       дает службу по качеству и поручает ей раз-   и построению системы ВСЕХ, а не только
       работать документацию СМК без участия        сотрудников службы качества.
       других подразделений и руководителей.
8      Организация формально подходит к реа-  Не занимайтесь формализмом. Это доро-
       лизации проекта: не прекращаются попыт-гое и бессмысленное занятие. Сначала
       ки построить систему только на бумаге  здоровье (действующая СМК в соответст-
       («потемкинскую деревню»).              вии с требованиями стандарта ISO
                                              9001:2000), потом справка (результат).
9      Организация не уделяет должного внима- Поручите составлять документы компе-
       ния этапу разработки (корректировки) тентным специалистам, обученным требо-
       нормативной документации: процедур, ваниям стандарта ISO 9001:2000 и имею-
       инструкций и т. п.                     щим достаточный производственный опыт
                                              работы на предприятии. И внимательно
                                              читайте их при согласовании!

                                                                                           103


                                                                     Окончание табл. 5.2

                     Проблема                                  Правило
10    При реализации процессного подхода в   Считайте затраты (потери), используйте
      организации для оценки процессов СМК   для оценки процессов не только критерии
      не применяют показатели эффективности, (показатели) результативности, но и кри-
      характеризующие соотношение между      терии эффективности. В этом случае, вы
      достигнутым результатами и использован-увидите конкретную пользу от внедрения
      ными ресурсами.                        процессного подхода.
11    Руководство организаций часто использу-Чтобы от внутреннего аудита получать кон-
      ет результаты внутреннего аудита как ос-
                                             кретную пользу, нужно организовать его
      нование для наказания, причем оно можеттак, чтобы ни проверяемые, ни проверяю-
      применяться как к проверяемым, так и к щие не воспринимали его как средство на-
      проверяющим.                           казания. И не пытайтесь превратить службу
                                             качества в ОМОН, СОБР или что-то подоб-
                                             ное: у него совсем другое предназначение.
12    Не уделяется должного внимания подбору Уделяйте внимание подбору и подготовке
      внутренних аудиторов, что приводит к аудиторов. Следуйте рекомендациям стан-
      возникновению конфликтов между прове- дарта ISO 19011:2002.
      ряемыми и проверяющими (аудиторами).
13    Организация не уделяет внимания прове- Определите источники информации, соби-
      дению предупреждающих действий или райте и анализируйте ее для проведения
      совсем их не осуществляет.             предупреждающих действий.
14    Не уделяется должного внимания этапу Не ждать, а активно способствовать рас-
      внедрения, следующему за разработкой пространению новых правил (требований
      документации СМК (процедур, инструк- документации СМК): обучать и проверять,
      ций и т. д.)                           как они понимаются и выполняются пер-
                                             соналом.
       Ответственность и полномочия персонала организации за деятельность в области ка-
чества должны быть определены в соответствующих документах СМК. В каждом документе,
описывающем процессы, определяется матрица ответственности и полномочий за действия
процесса. Матрица ответственности и полномочий за процессы высшего уровня приводится
в Руководстве по качеству. Пример матрицы ответственности и полномочий представлен в
таблице 5.3.
                                                                            Таблица 5.3
Пример матрицы ответственности и полномочий

 Функции (действия процесса) Должность Должность            …        …      Должность
                                 1         2                                    5
                1                2         3                 4        5         6
 Планирование процесса          О*         И                                    У
 1.                                        О                 И        С
 2.                                        У                 О        И         У
 3.                                        О                 И        И         У
 4.                                        О                 С        И         У
 Контроль выполнения процесса    О         И
 Управление процессом            О         И
 Отчет о ходе процесса           О         У                                    И
       *Условные обозначения:
О – ответственный        И – исполнитель         С – соисполнитель        У – участвует

104


      Свидетельством того, что ответственность и полномочия за определенные действия и
процессы СМК установлены, является виза ознакомления сотрудников во всех оригиналах до-
кументов, которыми они должны руководствоваться в своей работе.

 5.5.2. Представитель руководства
     Высшее руководство должно назначить представителя из состава руководства, кото-
 рый независимо от других обязанностей должен нести ответственность и иметь полномо-
 чия, распространяющиеся на:
     а) обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов,
 требуемых системой менеджмента качества;
     б) представление отчетов высшему руководству о функционировании системы ме-
 неджмента качества и необходимости улучшения;
     в) содействие распространению понимания требований потребителей по всей органи-
 зации.
     ПРИМЕЧАНИЕ. В ответственность представителя руководства может включаться
 поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся системы менедж-
 мента качества.

       В соответствии с данным пунктом руководитель организации должен назначить пред-
ставителя руководства. Основная ответственность за функционирование системы менедж-
мента качества, ее результативность и эффективность лежит на руководителе организации.
Однако для того, чтобы руководить основными работами (проектом) разработки, внедрения
и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, должен быть назначен
специальный представитель. Представитель руководства по качеству может выполнять дан-
ные работы только при наличии у него достаточных полномочий. Наделение соответствую-
щими ответственностью и полномочиями может быть произведено внесением в его должно-
стную инструкцию или в приказ о его назначении требований, перечисленных в данном
пункте стандарта (а, б, в).

 5.5.3. Внутренний обмен информацией
    Высшее руководство должно обеспечить, чтобы в организации были разработаны со-
 ответствующие процессы обмена информацией, в том числе по вопросам результативно-
 сти системы менеджмента качества.
      Внутренний обмен информацией – основная проблемная область в современных рос-
сийских организациях. Для функционирования системы менеджмента качества система
внутреннего обмена информацией имеет первостепенное значение. Поэтому обязанностью
высшего руководства организацией является создание такой системы. Система внутреннего
обмена информацией может быть описана в системе менеджмента качества в виде отдельно-
го документа (например, Положение о внутренней системе обмена информацией) или в от-
дельных документах системы менеджмента качества.
      Руководство должно обеспечить обмен информацией, поощрять обратную связь от
сотрудников с целью улучшения деятельности организации. Обмен информацией обычно
включает [68]:
      − информирование, проводимое руководством на рабочих местах;
      − совещания;
      − использование доски объявлений;
      − обмен информацией по электронной почте и специально выделенным ресурсам
сети;
      − web-сайт организации и другие средства информирования.
      Также информацию о деятельности организации можно сделать наглядной следую-
щими способами [66]:

                                                                                   105


      − применяя доски объявлений, приспособленные для отображения результатов из-
мерений;
      − создавая специальные стенды, отражающие показатели деятельности по итогам
отчетных периодов;
      − используя сменные листы с текущей оценкой различных показателей;
      − распространяя «бюллетени деятельности по улучшению», содержащие планы дея-
тельности по улучшению, результаты измерения эффективности работы компании, послед-
ние данные о достигнутых успехах, а также обобщенный обзор того, как осуществляется
деятельность в тех направлениях, которые являются проблемными.

 5.6. Анализ со стороны руководства
 5.6.1. Общие положения
     Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систе-
 му менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности,
 адекватности и результативности. В анализ следует включить оценку возможностей улуч-
 шения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том
 числе в политике и целях в области качества.
     Записи об анализе со стороны руководства должны поддерживаться в рабочем состоянии.

       Высшее руководство должно периодически анализировать функционирование систе-
мы менеджмента качества на основе данных и отчетов, представляемых структурными под-
разделениями, владельцами процессов организации. Периодичность проведения таких ана-
лизов необходимо зафиксировать в соответствующих документах: Руководстве по качеству
или отдельном документе СМК. Текущий анализ руководством организации может прово-
диться ежемесячно или ежеквартально. Масштабный анализ системы менеджмента качества
с целью внесения изменений в политику и цели в области качества, изменения направлений
развития системы может проводиться ежегодно. Результаты анализа и принятые решения
фиксируются в соответствующих документах (например, протоколах) и хранятся в органи-
зации в соответствии с установленными правилами и требованиями стандарта к записям.

 5.6.2. Входные данные для анализа
     Входные данные для анализа со стороны руководства должны информацию по:
     а) результатам аудитов (проверок);
     б) обратной связи от потребителей;
     в) показателям процессов и соответствию продукции;
     г) статусу предупреждающих и корректирующих действий;
     д) последующим действиям, вытекающим из предыдущего анализа со стороны руко-
 водства;
     е) изменениям, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;
     ж) рекомендациям по улучшению.
 5.6.3. Выходные данные анализа
     Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и
 действия, относящиеся к:
     а) повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;
     б) улучшению продукции согласно требованиям потребителей;
     в) потребности в ресурсах.

      Согласно циклу PDCA в системе менеджмента качества должен проводиться регуляр-
ный анализ, как на уровне процессов и подразделений, так и на уровне высшего руководства.
Для того чтобы руководство организацией могло проводить регулярный анализ результатив-
ности системы менеджмента качества, необходимо собирать данные и информацию. После


106


проведения анализа руководства необходимо оформить документы (записи), которые соот-
ветствуют всем требованиям п. 5.6.3.
       Кроме входных и выходных данных, перечисленных в пункте данного подраздела, на
проведение анализа существенным образом влияют следующие характеристики самого ру-
ководителя [10]:
       − знания, опыт, интуиция;
       − аналитические способности;
       − применяемые методы анализа и принятия решений.
       Несмотря на то, что об этом ничего не сказано в требованиях стандарта, уровень ком-
петентности руководителя является очень важным фактором, влияющим на результатив-
ность и эффективность анализа системы менеджмента качества и принимаемых решений.
       Процесс анализа со стороны руководства с указанием входных и выходных данных
анализа показан на рисунке 5.5 [68].

                               5.6. Менеджмент ресурсов
      Стандарт ИСО 9001:2000 содержит требования к менеджменту ресурсов в системе
менеджмента качества. В качестве ресурсов в разделе 6 ИСО 901:2000 рассматриваются:
      − человеческие ресурсы;
      − инфраструктура;
      − производственная среда.
      В стандарте ИСО 9000:2000 нет описания термина «ресурсы», однако его содержание
приводится в стандарте ИСО 9004:2000. Там заявлено, что ресурсами могут быть: человек,
инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики, партнеры, природные
или финансовые ресурсы, т. е. все, что может быть реально использовано для обеспечения
результативности и эффективности системы менеджмента качества.
      Для улучшения деятельности организации необходимо рассмотреть вопросы, касаю-
щиеся ресурсов, например [40]:
      − результативное, эффективное и своевременное предоставление ресурсов с учетом
возможностей и ограничений;
      − материальные ресурсы, такие, как усовершенствованные производственные и
вспомогательные средства;
      − нематериальные ресурсы, такие, как интеллектуальная собственность;
      − ресурсы и механизмы, содействующие инновационным постоянным улучшениям;
      − организационные структуры, включая службы, удовлетворяющие потребности
менеджмента проекта и матричного подхода;
      − менеджмент информации и технологии;
      − повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки, образования
и обучения;
      − развитие навыков и профилей лидерства для будущих менеджеров организации;
      − применение природных ресурсов и их воздействие на окружающую среду;
      − планирование потребностей в ресурсах на будущее.

 6. Менеджмент ресурсов
 6.1. Обеспечение ресурсами
     Организация должна определить и обеспечить ресурсы, требуемые для:
     а) внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а
 также постоянного повышения ее результативности;
     б) повышения удовлетворенности потребителей благодаря выполнению их требова-
 ний.



                                                                                      107


                                       ВХОДНЫЕ ДАННЫЕ
         1. Результаты аудитов    2. Обратная связь от потребите-     3. Функционирование про-
             (записи аудитов)     лей и сведения об удовлетворен-     цессов и соответствие про-
                                  ности заинтересованных сторон        дукции. Управление несо-
      4. Статус корректирующих и (ежегодный отчет высшего руково-      ответствиями процессов и
      предупреждающих действий дства перед собранием акционеров,               продукции
       и действий после предыду-        отзывы потребителей)          (выполнение программ каче-
        щего анализа руководства                                        ства, журнал мониторинга
        (предыдущий отчет-анализ                                             процессов СМК)
         руководства, предыдущие
         планы корректирующих и    5. Оценки рынков и стратегии.
       предупреждающих действий,   Результаты сравнения с лучшими            6. Рекомендации
           журнал мониторинга     достижениями. Изменения финан-              по улучшению
             процессов СМК)       совых, социальных, экологических      (журнал мониторинга про-
                                   условий, законов, регламентов и       цессов СМК, доклады на-
                                   других факторов (ежегодный от-      чальников отделов и служб)
                                   чет перед собранием акционеров,
                                     доклады начальников отделов
                                               и служб)



                        Анализ со стороны руководства                   Анализ службы качества


                              ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ
      Ежегодный отчет высшего руководства перед собранием акционеров
      Стратегическое плани-      Стратегии и инициативы     Сокращение потерь и
       рование направлений       по маркетингу и удовле-   планы снижения рисков
        развития и будущих       творенности заинтересо-
           потребностей              ванных сторон



                           Отчеты-анализы руководства
       Стратегическое планирование          Стратегическое планирование на-
          направлений развития               правлений развития и будущих
         и будущих потребностей                      потребностей

                          Программы качества (новые версии)
       Программа улучшения        Программа качества       Программа улучшения
              СМК                     продукции            менеджмента ресурсов




           План корректирующих                      План предупреждающих
                 действий                                  действий

                        Рис. 5.5. Анализ данных со стороны руководства



108


       Определение и обеспечение необходимыми ресурсами реализуется в системе ме-
неджмента качества при внедрении выделением вспомогательных процессов в процессной
модели СМК. Описывается порядок их функционирования, определяются ответственные и
исполнители за выполнение действий процессов. Поддержание в рабочем состоянии предпо-
лагает управление процессами обеспечения ресурсами. При функционировании системы ме-
неджмента качества собираются и анализируются данные как основных, так и вспомогатель-
ных процессов, выявляются несоответствия и принимаются решения руководством о приве-
дении обеспеченности ресурсами в требуемое состояние.
       Пункт б) указывает на то, что не только данные о внутренних процессах влияют на
пересмотр существующего обеспечения ресурсами, но и данные об удовлетворенности по-
требителей.
   Менеджмент человеческих ресурсов

 6.2. Человеческие ресурсы
 6.2.1. Общие положения
     Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть ком-
 петентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

     В данном подпункте говорится о том, что основным требованием к персоналу согласно
ИСО 9001:2000 является его компетентность. Компетентность персонала – это не просто не-
обходимое образование и стаж работы (что в настоящее время является основным критерием
приема персонала в организациях), а способность человека выполнять все необходимые ви-
ды работ в соответствии с установленными требованиями к качеству. Требование быть ком-
петентным «в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом»
означает, что в организации должна быть рассчитана и обоснована численность персонала,
подтверждены данные о его квалификации, т. е. доступны данные о персонале, перечислен-
ные в данном пункте, и соответствовать нормативным документам организации, опреде-
ляющим его деятельность (например, штатное расписание и/или должностные инструкции).

 ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования
 6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка
     Организация должна:
     а) определить необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу,
 которая влияет на качество продукции;
    б) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетво-
 рения этих потребностей;
    в) оценивать результативность предпринятых мер;
    г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его
 деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;
    д) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, под-
 готовке, навыках и опыте.

     Определение необходимой компетентности
      Изложенные в п. 6.2.2 требования означают, что традиционных методов отбора персо-
нала, предполагающих прием персонала на основе документов об образовании и стаже рабо-
ты, в системе менеджмента качества недостаточно. Оценка работников также должна пере-
стать быть формальной. Особенно это касается персонала, занятого в основных процессах
производства продукции (услуги). В настоящее время не существует обязательных требова-
ний проводить с определенной периодичностью аттестацию персонала, хотя наиболее пере-
довые компании постоянно оценивают свой персонал. Первое требование данного подпункта
означает, что организация должна любым способом оценивать компетентность персонала с
определенной периодичностью.

                                                                                   109


       Стандарт ИСО 9000:2000 определяет компетентность как выраженную способность
 применять знания и умение. Определение уровня компетентности результативного выпол-
 нения работы – важный инструмент для найма персонала, выявления возможностей для
 продвижения по службе, а также потребностей в подготовке кадров.
      Знание уровня компетентности персонала может помочь организации и в определении
необходимой степени документированности системы менеджмента качества. Для этого важ-
но не пройти мимо подсказки, которую дает МС ИСО 9001:2000, где в пункте 4.2.1 опреде-
лено: «объем документации менеджмента качества одной организации может отличаться от
объема другой в зависимости от размера организации и вида деятельности, сложности про-
цессов взаимодействия между собой, а также компетентности персонала».
      Объемы компетентности должны быть установлены для каждой должности, начиная с
исполнителей, специалистов различных категорий, менеджеров среднего уровня управления
и заканчивая топ-менеджерами организации. При этом организации следует помнить, что
объемы компетентности должны быть установлены для каждого конкретного рабочего мес-
та. Имеется в виду, что для одинаковых должностей однородной работы могут быть опреде-
лены одинаковые объемы компетентности.
      Обычно организации уже имеют описания соответствующих компетентности в долж-
ностных инструкциях. Но анализ показывает, что большинство подобных инструкций в тра-
диционных организациях грешит смешением ответственности, конкретных обязанностей и
требований к компетентности. Зачастую требования к работнику ограничиваются перечисле-
нием функций, которые он выполняет, и совсем не содержат требований к компетентности.
       Порядок подготовки персонала и документации для подготовки представлен на
рис. 5.6.
       Согласно требованиям первых трех подпунктов стандарта для выбора и проведения
 обучения или других действий, направленных на сокращение расхождения между требуе-
 мой и существующей компетентностью, руководство должно постоянно контролировать
 следующие стадии:
       − определение потребностей в обучении,
       − планирование и разработка программ обучения,
       − обеспечение обучения,
       − оценка результата обучения.
       Выявление потребностей в компетентном персонале
       Когда требования к компетентности установлены и доведены до персонала, организация
 может повысить требования к компетентности соответствующих сотрудников. Определить
 такую потребность можно с помощью разных источников информации: по итогам анализа
 корректирующих действий или отчетов о несоответствиях, из отчетов о работе за год, из ма-
 териалов текущего контроля и мониторинга деятельности и т. д. Одним из основных источни-
 ков информации о компетентности персонала должна стать оценка и аттестация персонала.
      Далее требования данного пункта формулируют необходимость не просто определять
компетентность, но и планировать мероприятия по обучению, подготовке персонала и другие
действия в случае выявления недостаточного уровня профессионализма персонала. Подобные
решения документируются – составляются планы подготовки персонала, планы деятельности
и др. Обучение персонала не должно проводиться формально. Программы обучения должны
составляться в полном соответствии с выявленными «пробелами» в знаниях и умениях персо-
нала, в группы по обучению должны попадать именно те, кто в нем нуждается.
      Чаще всего организации прибегают к дополнительной подготовке кадров, как типич-
ному методу решения проблемы недостаточной компетентности персонала. Стандарт требу-
ет удовлетворения требований к компетентности персонала, но не только дополнительным
обучением, но и другими действиями, это может быть: наставничество, самоподготовка, ро-
тация кадров, модификация процессов, изменение процедур, передача отдельных видов дея-
тельности сторонним организациям и т. п.


110



    
Яндекс цитирования Яндекс.Метрика