Единое окно доступа к образовательным ресурсам

Корпоративные информационные системы: Учебное пособие

Голосов: 21

Курс "Корпоративные информационные системы" рекомендован студентам специальности "Прикладная информатика в экономике". Автор надеется, что данный учебник, посвященный описанию принципов работы корпоративных систем и корпоративных сетей, позволит хоть в какой-то мере устранить информационный вакуум в области автоматизации управления предприятиями.

Приведенный ниже текст получен путем автоматического извлечения из оригинального PDF-документа и предназначен для предварительного просмотра.
Изображения (картинки, формулы, графики) отсутствуют.
                                       81

     Широкое распространение получила и концепция управление отноше-
ниями с клиентами CRM (Customer Relations Management), о которой мы по-
говорим подробно в следующем параграфе.



                         § 2.1.3. CRM-стратегия

     В концептуальном построении традиционных систем управления ре-
сурсами предприятия ERP клиент рассматривается как элемент внешнего
мира, не интегрированный в обслуживаемые ERP-системой бизнес-процессы.
Смысл такого устройства систем для управления компанией определялся
стратегическим фокусированием бизнеса на оптимизации только внутренней
деятельности самого предприятия, что в настоящее время безнадежно уста-
рело. Многие подразделения предприятия, работая с внешним миром, разоб-
щены между собой, хотя при этом зачастую имеют дело с одними и теми же
контрагентами. Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сразу же
отзывается на эффективности работы на рынке — компания теряет массу
возможностей увеличения продаж и повышению уровня лояльности клиен-
тов. Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том,
что наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня основным и
едва ли не единственным фактором устойчивости и процветания бизнеса.
Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное инди-
видуальное обслуживание, образно говоря, поставить его первым в очереди -
вот задача, которую пытается решить мировое бизнес-сообщество. В рамках
этой задачи родилась целая стратегия, направленная на смещение концентра-
ции усилий по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания
клиентов, - стратегия CRM.
     CRM - это стратегия компании, определяющая взаимодействие с кли-
ентами во всех организационных аспектах: она касается рекламы, продажи,
доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продук-



                                                                       81


                                   82

тов, выставления счетов и т. п. Эта стратегия основана на выполнении сле-
дующих условий:
     * Наличие единого хранилища информации и системы, куда мгновенно
помещаются и где в любой момент доступны все сведения обо всех случаях
взаимодействия с клиентами.
     * Синхронизированность управления множественными каналами взаи-
модействия (т. е. существуют организационные процедуры, которые регла-
ментируют использование этой системы и информации в каждом подразде-
лении компании).
     * Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие
соответствующих организационных решений, например, о ранжировании
клиентов исходя из их значимости для компании, выработке индивидуально-
го подхода к клиентам согласно их специфическим потребностям и запросам.
     CRM - это не разновидность компьютерной системы. Да, есть ряд сис-
тем, способных поддержать реализацию CRM-стратегии, но, в отличие от
ERP-систем, в них практически не заложено готовых решений, а существует
набор инструментов, которые можно использовать для реализации CRM-
стратегии. Если система внутрифирменного ресурсного планирования в со-
стоянии помочь сократить запасы товара на складе за счет сложных готовых
алгоритмов расчета потребности исходя из спроса, наличия, параметров про-
изводственного цикла и т.п., то CRM-система, как таковая, не поможет вол-
шебным образом повысить удовлетворенность клиентов качеством обслужи-
вания (на самом деле от плохо внедренной ERP-системы толку тоже мало,
введение любой системы в рамках компании должно сопровождаться соот-
ветствующим пересмотром организационных процедур, но об этом позже).
     Необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно из-
вестна, компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы
взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке. Что инте-
ресно, многие из имеющихся якобы CRM-систем в действительности просто
старые системы:
                                                                       82


                                      83

     * система автоматизации работы торговых агентов SFA (Sales Force
Automation);
     * система информации о продажах и маркетинге SMS (Sales &
Marketing System);
     * система обслуживания клиентов CSS (Customer Support System).
     Но последние несколько лет прошлого столетия (особенно на западном
рынке) ознаменовались целым рядом глобальных изменений, которые все,
вместе взятые, и привели к зарождению и бурному росту интереса к CRM-
стратегии. Мы имеем в виду следующее:
     * Конкуренция в большинстве отраслей высока как никогда, и важ-
нейшей становится проблема удержания имеющихся клиентов, а не приобре-
тения новых. Согласно статистике IDC Research Group, уменьшение числа
клиентов, уходящих к конкурентам, на 5% в год приводит к росту прибыли
на 25–55% в зависимости от отрасли.
     * Internet-технологии привели к резкому снижению барьера при реше-
нии вопроса о смене поставщика. В реальном бизнесе конкурентов разделяют
километры и часы, в виртуальном достаточно “щелкнуть” мышью на 5 см в
сторону – и через секунду попадаешь на сайт конкурента.
     * Клиент сегодня имеет весьма богатый выбор; ему легко доступна са-
мая разнообразная информация о рынке, но приходится учитывать огромное
количество факторов. Компании необходимо накапливать сведения обо всех
этих факторах и учитывать их в своих решениях.
     * У клиента есть множество каналов взаимодействия с подразделения-
ми компании – личная встреча, Web-сайт, электронная почта, обычная почта,
телефон, факс, и он ожидает, что вся получаемая по этим каналам информа-
ция будет рассматриваться во всей своей совокупности.
     * Информационные технологии позволяют с относительно низкими за-
тратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом слу-
чае взаимодействия с клиентом.

                                                                       83


                                    84

     * Многие предприятия используют интегрированные системы ERP, ав-
томатизирующие все основные функциональные области (и потолок оптими-
зации за счет использования этих систем зачастую уже достигнут). В этих
системах накапливается самая разная информация о клиентах, которую мож-
но и нужно распространять между подразделениями.
     * Ассортимент производимой продукции все время растет, необходимо
предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привле-
кать клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта.
     * Если 10–20 лет назад речь шла о том, что необходимо значительно
повышать качество продукции, и все только и говорили о глобальном управ-
лении качеством TQM (Total Quality Management), то сейчас очень многие
компании (во всяком случае, на Западе) достигли чрезвычайно высокого
уровня качества, и клиенты считают его само собой разумеющимся. Конку-
ренция теперь идет на уровне сервиса — и не просто хорошего, а превосход-
ного, который требует совершенно других технологий и подхода.
     Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стало
управление взаимоотношениями с клиентами — концептуально новый под-
ход к взаимодействию. Как уже упоминалось выше, этот подход подразуме-
вает, что при взаимодействии с клиентом по любому каналу сотруднику
фирмы доступна полная информация о всех взаимоотношениях с клиентами
и он принимает решение на ее основе; данные об этом, в свою очередь, тоже
сохраняются и доступны при всех последующих актах взаимодействия.
     Приведем несколько примеров из реальной жизни (к сожалению, они
касаются только западных компаний):
     * Посылая клиенту ежемесячный счет, телефонная компания предлага-
ет подписку на новую услугу (новый тариф международных переговоров).
Это предложение делается определенному клиенту (ряду клиентов), причем
конкретно показывает возможную экономию средств клиента на основе ана-



                                                                          84


                                     85

лиза объема и графика его телефонных переговоров за предыдущие три ме-
сяца.
        * Клиент звонит в банк. Банковский операционист приветствует его,
называя по имени, и уточняет, что, наверное, звонок связан с тем заявлением
о предоставлении кредита на покупку дома, которое клиент прислал по факсу
и которое вместе с именем клиента уже присутствует на мониторе банков-
ского операциониста, когда он ведет разговор. В конце разговора клиента
спрашивают, не интересует ли его информация о новых видах кредитов на
обучение детей. (Какое совпадение! Сыну как раз исполнилось 17 лет, и он
собирается поступать в университет. Конечно же информация о его возрасте
тоже хранится в системе.)
        * Клиент покупает цветы на Web-сайте и отправляет их в подарок на
день рождения другу. После этого ему приходит по электронной почте сооб-
щение с подтверждением заказа и уведомлением об отправке, включающим
возможность отслеживания доставки заказа через Internet или автоматиче-
скую систему интерактивного речевого взаимодействия IVR (Interactive
Voice Response). Через год, незадолго до означенной даты, клиент получает
по почте красивый каталог, содержащий множество различных видов подар-
ков, а заодно напоминающий о грядущем дне рождения друга.
        В общем и целом, как ни банально это звучит, но CRM – это стратегия
повышения качества обслуживания клиента, благодаря которой удается уве-
личить долю на рынке и в конечном счете прибыльность компании.
        Приведем наиболее часто встречающуюся классификацию CRM по
трем ключевым направлениям:
        1. Оперативный CRM. Он включает в себя приложения, дающие опера-
тивный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимо-
действия с ним в рамках обычных бизнес-процессов – продажи, обслужива-
ния и т. п. Требует хорошей интеграции систем, четкой организационной ко-
ординации процесса взаимодействия с клиентом по всем каналам. На данный


                                                                         85


                                     86

момент подавляющая часть CRM-систем в основном ориентирована на опе-
ративный CRM.
      2. Аналитический CRM. Предполагает синхронизацию разрозненных
массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих массивах
для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслу-
живания клиентов и т. п. Требует хорошей интеграции систем, большого
объема наработанных статистических данных, эффективного аналитического
инструментария. Аналитический CRM менее популярный, чем оперативный
CRM, но все-таки достаточно “проработанный” аспект CRM-стратегии. Тес-
но соприкасается с концепциями Data Warehousing (хранение данных), и Data
Mining (анализ данных), и поэтому неудивительно, что поставщики систем в
этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как
системы аналитического CRM, например, система статистического анализа
SAS (Statistical Analysis System).
      3. Коллаборационный CRM. Предоставляет клиенту возможность го-
раздо большего влияния на процессы разработки дизайна, производства, дос-
тавки и обслуживания продукта. Требует технологий, которые позволяют с
минимальными затратами подключить клиента к сотрудничеству в рамках
внутренних процессов компании. Примеры коллаборационного CRM:
      * Сбор предложений клиентов при разработке дизайна продукта;
      * Доступ клиентов к опытным образцам продукции и возможность об-
ратной связи;
      * Обратное ценообразование – когда клиент описывает требования к
продукту и определяет, сколько он готов за него заплатить, а производитель
реагирует на эти предложения.
      Последний случай представляет собой наиболее «экзотический» аспект
CRM, требующий для своей реализации радикальной перестройки внутрен-
них организационных механизмов. Но те немногие компании, которые его
реализуют, уже достигли невиданных показателей по отдаче инвестиций.
Систем, поддерживающих коллаборационный CRM, практически нет на
                                                                        86


                                    87

рынке, в том числе и потому, что коллаборационный процесс в большинстве
случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвы-
чайно гибкой CRM-системы. К тому же эта система должна быть основана на
самых дешевых и открытых технологиях (Internet-технологиях) для снижения
затрат на построение интерфейса между компанией и ее клиентами.


             Глава 2.2. Планирование в ERP-системе
                                Введение
     Система ERP аналогична системе MRPII, но она не ограничивается
производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом
издании “Словаря APICS” Американской Ассоциации Контроля над Произ-
водством и Материально-производственными Запасами (APICS) дается сле-
дующее определение ERP: это предназначенная для ведения отчетности ин-
формационная система идентификации и планирования предприятия – гло-
бальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и со-
ставления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации
должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного
планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях орга-
низации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.
     Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRPII от-
носится к производству.
     В настоящей главе главное внимание будет уделено вопросам разра-
ботки производственного плана и базовым стратегиям планирования в ERP-
системе. Изучаемый материал будет подкреплен конкретными примерами
планирования.


           § 2.2.1. Разработка плана производства в ERP–системе
     Основываясь на плане объема продаж и сведениях об имеющихся ре-
сурсах, производственный план в ERP-системе устанавливает ограничения
или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в буду-

                                                                           87


                                    88

щем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с биз-
нес-планом для достижения общих целей компании в бизнесе.
     Производственный план устанавливает общие уровни производства и
материально-производственных запасов на соответствующий горизонту пла-
нирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить
нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратеги-
ческом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-
производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиен-
тов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация обо-
рудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать доста-
точно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ре-
сурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуют-
ся для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и
разбивается по месяцам, а иногда по неделям.
     В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали,
как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается
длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на
такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполез-
ной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования
требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.


                    § 2.2.2. Определение групп изделий
     Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных
изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество
произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может исполь-
зовать в качестве общего знаменателя кеги пива.
     Однако многие компании производят несколько разных видов изделий,
и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для из-
мерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести
группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно,

                                                                       88


                                   89

рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функ-
циональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия
в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить груп-
пы изделий на основе сходства производственных процессов.
     Производственный отдел должен обеспечить достаточную производи-
тельность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени
касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции
ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.
     Производительность – это способность производить товары и услуги.
Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса
ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план,
производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или
иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это
время, или денежную сумму, которую можно получить. Спрос на товары
требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне произ-
водственного планирования, где требуется малая детализация, для этого не-
обходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производствен-
ных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуля-
торов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность
независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относить-
ся к одному семейству изделий.
     На отрезке времени, к которому относится производственный план,
внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот пе-
риод невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из экс-
плуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изме-
нить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит опре-
деление и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изме-
нения:




                                                                       89


                                      90

        * Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную
работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество
смен.
        * В период спада деловой активности можно создавать материально-
производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или исполь-
зовать их.
        * Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополни-
тельное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и
расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее деше-
вый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса.


                             § 2.2.3. Базовые стратегии
        Итак, проблема производственного планирования обладает, как прави-
ло, следующими характеристиками:
        * Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим
обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
        * Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств
продукции или общих единиц.
        * Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
        * В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и обору-
дование не меняются.
        * Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение
малого объема материально-производственных запасов, эффективная экс-
плуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания
клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.
        Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий ото-
бражен на рис. 17. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.




                                                                           90



    
Яндекс цитирования Яндекс.Метрика