Единое окно доступа к образовательным ресурсам

Корпоративные информационные системы: Учебное пособие

Голосов: 21

Курс "Корпоративные информационные системы" рекомендован студентам специальности "Прикладная информатика в экономике". Автор надеется, что данный учебник, посвященный описанию принципов работы корпоративных систем и корпоративных сетей, позволит хоть в какой-то мере устранить информационный вакуум в области автоматизации управления предприятиями.

Приведенный ниже текст получен путем автоматического извлечения из оригинального PDF-документа и предназначен для предварительного просмотра.
Изображения (картинки, формулы, графики) отсутствуют.
                                        51

     Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два
уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспе-
чение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный
объем необходимых (основных) функций и процедур. Некоторые поставщи-
ки ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части проце-
дур этого стандарта.
     Результаты использования КИС стандарта MRPII можно свести к сле-
дующим положениям:
     * получение оперативной информации о текущих результатах деятель-
ности предприятия, как в целом, так и с полной детализацией по отдельным
заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
     * долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности
предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе
оперативной информации;
     * решение задач оптимизации производственных и материальных по-
токов;
     * реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
     * планирование и контроль за всем циклом производства с возможно-
стью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в ис-
пользовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовле-
творения потребностей заказчиков;
     * автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за пла-
тежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обяза-
тельств;
     * финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
     * значительное сокращение непроизводственных затрат;
     * защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
     * возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестицион-
ной политики конкретного предприятия.
                                                                      51


                                    52



                § 1.3.5. Иерархия планов в MRPII-системе
     В основу MRPII положена иерархия планов, рис. 10. Планы нижних
уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня
предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то огра-
ничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы свя-
заны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня
оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.




                 Рис. 10. Иерархия планов в MRPII-системе.




                                                                       52


                                     53

        Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высше-
го уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить ко-
ординацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне плани-
рования и ресурсов на высших уровнях планирования.
        Рассмотрим основные уровни планирования деятельности предпри-
ятия.
        Стратегическое планирование - это долгосрочное планирование. Оно
обычно составляется на срок от одного до пяти лет и основано на макроэко-
номических показателях, таких как тенденции развития экономики, измене-
ние технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планиро-
вание обычно распространяется на каждый год пятилетки и представляет со-
бой плановые показатели (цели) высшего уровня.
        Бизнес-планирование - это обычно план на год, который также состав-
ляется на ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в те-
чение года. Как правило, он является результатом совещания управленческо-
го состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основ-
ных средств и потребности в капитале и бюджетировании. Эта информация
подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показа-
тели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего
уровня.
        Планирование по номенклатурным группам представляет собой план
объемов продаж и производства, разделенный на 10-15 ассортиментных
групп. В результате получают план производства, который ежемесячно пере-
сматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные
результаты и данные бизнес-плана.
        План объемов продаж и производства (он же план по номенклатурным
группам) обычно включает следующие элементы:
        * Объем продаж;
        * Производство;
        * Запасы;
                                                                         53


                                     54

     * Незавершенный объем производства;
     * Отгрузка.
     Из этих элементов объем продаж и отгрузка - это прогнозы, т.к. это
внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем произ-
водства планируется, т.к. это внутренний показатель, поддающийся прямому
контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производ-
ства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема
продаж, прогнозов объема отгрузки и/или плана объемов производства.
     Объемы запасов и незавершенные объемы производства управляются
по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или продавае-
мой компанией. Плановый объем запасов - это важный фактор, особенно для
тех компаний, которые производят продукцию на склад. План незавершенно-
го объема производства является важным фактором для тех компаний, кото-
рые производят продукцию на заказ.
     Фокусом планирования объема продаж и производства является план
производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не
просто план выпуска продукции. Он требует наличие необходимого объема
ресурсов по всей компании в целом. Если отдел маркетинга планирует скачек
в продажах определенного ассортимента продуктов, инженеры должны обес-
печить наличие необходимого объема оборудования; отдел поставок должен
будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых по-
ставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительно-
го объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены.
Плюс ко всему необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема
капитала (для оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).
     План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие
необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это долгосрочное
планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения
плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как люди,
оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии
                                                                       54


                                    55

необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется
пересмотреть бизнес-план.
     Планирование ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и со-
ставляется на срок действия плана по производству (обычно один год). Ре-
сурс может считаться ключевым, если его стоимость достаточно велика, или
если срок его поставки достаточно велик или если от него зависят другие ре-
сурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и
внутренними (оборудование, складские площади, деньги).
     Роль начальника отдела планирования - перевод производственного
плана в главный план-график производства (ГПГП). Этот план - ГПГП - план
производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает, что будет
производиться, когда и в каких объемах.
     Так как производственный план выражен в таких единицах как рубли,
часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести не-
которые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объ-
емные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плано-
вые объемы и сроки по каждому продукту этой группы в раздельности. В за-
висимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить
на недельные, дневные и даже сменные планы.
     Одна из основных целей ГПГП - это обеспечение буфера. ГПГП отли-
чает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребно-
стей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (зака-
зы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отобра-
жает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спро-
сом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период,
когда спрос на нее невысок, и наоборот. Это может иметь место при произ-
водстве продукции, спрос на которую сезонен.
     Начальник отдела планирования должен принимать во внимание все
источники независимого спроса. Независимый спрос - это спрос, который
может быть прогнозом, обычно это спрос на готовую продукцию и запчасти.

                                                                         55


                                    56

Он в корне отличается от зависимого спроса (спрос, который можно рассчи-
тать, исходя из данных по составу изделия). Источники независимого спроса:
производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов
(при производстве или сборке под заказ), спрос на запчасти, межзаводской
спрос и страховой запас.
     Основная проблема в составлении ГПГП - это определение того, пла-
нирование по каким изделиям/комплектующим должно вестись отделом пла-
нирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Из-
делия, планируемые отделом планирования, - это те изделия, планирование
которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые сис-
темой MRP, т.е. автоматически, не требуют такой степени контроля (они за-
висят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование того
или иного вида изделия зависит от типов изделий и технологических процес-
сов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться
отделом планирования.
     Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей являет-
ся долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует
данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так если ГПГП выра-
жен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощ-
ностей используется для создания более детализированного плана, который
может быть очень полезен при оценке средних потребностей компании в це-
лом, а также для оценки ГПГП.
     Исторически MRP предназначалось для контроля над запасами и их
пополнения. В рамках MRPII его использование было расширено до плани-
рования потребностей в мощностях, установки приоритетов и до замыкания
всей цепочки планирования.
     Чтобы продолжить наше рассуждение, необходимо вернуться к тем че-
тырем базовым вопросам, которые стоят перед КИС:
     * Что мы собираемся производить?
     * Что для этого нужно?
                                                                        56


                                    57

     * Что мы имеем в данный момент?
     * Что мы должны получить в итоге?
     ГПГП отвечает на первый вопрос “Что мы собираемся произвести?”.
Для достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей
производственной и дистрибьюторской деятельности. Так как ГПГП - это
график, то он также отвечает и на такие вопросы как "Сколько?" и "Когда?".
     Второй вопрос “Что нам для этого необходимо?” по сути означает:
“Какие изделия/комплектующие нам нужно произвести (или закупить), что-
бы выполнить планы ГПГП?”. Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно
знать две вещи: ГПГП и правильные данные о составе изделия (структуре
продукта, формуле продукта). ГПГП и данные о составе изделия позволяют
системе определить Что, Сколько и Когда потребуется для того, чтобы про-
извести то, что нам нужно.
     Вопрос “Чем мы уже располагаем?” можно разделить на два вопроса:
“Что у нас уже есть на руках?” и “Что мы ожидаем по заказам?”. Наличный
запас на складе - это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений
продукции с производства и от поставщиков - это ответ на второй вопрос.
Все вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запа-
сов, но они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса. Что-
бы ответить на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих.
Взяв то, что нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть
(на складе и плановые поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополу-
чить (нетто-потребности).
     Но наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не
значит без наличия достаточного свободного объема рабочего времени. CRP
(или планирование потребностей в мощностях) - это планирование среднего
уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов
на производство для определения необходимого объема рабочего времени
(как по трудовым, так и по техническим ресурсам).


                                                                         57


                                    58

     Планирование ресурсов и общее планирование мощностей - это плани-
рование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как
физическое оборудование. CRP является более детализированным планиро-
ванием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического
маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно обра-
зом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на
инструкцию к применению - набор шагов или технологических операций, ко-
торые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая технологи-
ческих операций совершается на каком-то рабочем месте, которое может со-
стоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.
     Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребите-
лю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если
представить это графически (рис. 10), то цепь поставок представляет собой
потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделе-
ниями компании заказчика, между этими подразделениями и клиентами или
между различными подразделениями одной компании. DRP (Distribution
Requirement Planning - распределение запланированных потребностей) коор-
динирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или
нескольких компаний.




                          Рис. 11. Цепь поставок.


     В цепи поставок может быть два и более уровней производственных
и/или дистрибьюторских подразделений. Эти подразделения могут находить-
ся в различной зависимости друг от друга; важным моментом является то,
что одно подразделение может поставить продукцию другому подразделе-

                                                                       58


                                         59

нию. Например, компания производит товары на территории одного подраз-
деления, а продает их с отдельного склада продаж, рис. 12.




                          Рис. 12. Многоуровневая цепь поставок.


      Другая компания может иметь центральный центр дистрибуции, кото-
рый поставляет продукцию на склады региональных отделений, рис. 13.




                    Рис. 13. Цепь поставок с центром дистрибуции.


      И третий пример: компания имеет производственные мощности в двух
городах, рис. 14.




                       Рис. 14. Распределенная цепь поставок.


      При планировании спроса и предложения материалов между подразде-
лениями, нужно ответить на три основных вопроса:

                                                                      59


                                    60

      * Что нам нужно получить (с других подразделений)?
      * Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?
      * Что мы можем поставить?
      Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые MRP, однако су-
ществует одно принципиальное отличие. В MRP достаточно знать Какой и
Когда ожидается спрос и предложение. Когда же существует несколько под-
разделений, между которыми постоянно передвигается продукция, тогда
DRP необходимо знать плюс ко всему Где (каким подразделением) возник
спрос/предложение.
      Ответ на вопрос “Что нам нужно получить?” создает спрос на материа-
лы, которые необходимо поставить с другого подразделения. DRP рассчиты-
вает полностью все эти потребности (после запуска MRP).
      На вопрос “Что мы собираемся поставить?” ответ возникает при оценке
всех источников спроса на продукт, включая заказы клиентов, прогноз отгру-
зок, потребности в запчастях, страховой запас и межзаводской спрос.
      Используя данные по межзаводским запросам и заказам на распределе-
ние, между подразделениями ведется контроль спроса и предложения. На ос-
нове данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые
другим подразделением, DRP создает запросы между этими подразделения-
ми.
      Ответ на последний вопрос “Что мы можем поставить?” зависит от на-
личия материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (по-
требности) превышает предложение, DRP можно использовать для закрепле-
ния материалов за несколькими подразделениями в указанной пропорции.


              Глава 1.4. Механизм работы MRPII-системы
                                   Введение
      Стандарт MRPII – это специально разработанный набор методов
управления бизнесом, которые поддерживаются вычислительными система-


                                                                        60



    
Яндекс цитирования Яндекс.Метрика